家庭教師のよくある悩みを解決

Ｗとは相通じるところがあった。以来、ＳとＷは親交を重ねて信頼関係を築き上げていった。
十数年の歳月を経て経営統合という果実につながったのだ。誤解を恐れずに言い切れば、Ｓが作ったＳの存在なしに今回の経営統合などあり得なかったし、ＳとＷがここまで肝胆あい照らす仲にまでは行かなかったであろう。
それほどＳの存在は重いものであった。伏線は1年前にミレニアムとの経営統合を決断したのが2005年の1年を締めくくるニュースなら、その伏線は2005年1月4日から始まった。

年末年始の商戦を乗り切って一息つきたいこの時期に、Ｓはごく少数の経営幹部に対してこう指示を出した。「持ち株会社を設立する。
時期は今年中。 5月の定時株主総会で承認を得るように急いでくれ」Ｙ堂グループには10年以上も前から、資本戦略上、重要な問題が解決されずに残ったままになっていた。
それは資本のねじれと言われるものである。Ｓの株式50.1％を保有しているＹ堂の時価総額が長年、Ｓの時価総額を下回っていた。
30期以上も増収増益を続けるＳに対して、1993年2月期の最高益をピークにほぼ一貫して経営効率が悪化しているＹ堂。株価の低迷するＹ堂を買収すれば、Ｓの経営権も握れる構図になっていた。
Ｓは2000年ころに時価総額が13兆円になったことがあったが、Ｙ堂の時価総額は約6兆円。このねじれ現象を解消する必要に迫られていたのだ。
持ち株会社設立を発表したのは4月。ちょうどＬによるニッポン放送買収劇などで企業買収と企業防衛に世間の関心が集まっていた時期に重なっていた。
マスコミの論調はＳ設立の意味を企業防衛を軸に展開した。確かにそうした一面は否定できないが、Ｌ騒動が始まる前から持ち株会社設立の指示を出していることからもわかるように、Ｙ堂グループは別の次元で資本政策の抜本的見直しを考えていたのだった。
実は持ち株会社が持ち上がる数年前から、Ｙ堂グループはＳが構築する第6次総合情報システムに相乗りする形でグループ企業を横に貫く作業に入っていた。業務上はすでに各グループ企業が並列になる仕組みができており、この第6次総合情報システムに沿うように持ち株会社が追いついた格好だ。
組織と資本がようやく整合性がとれるような体制になったのである。親会社のＹ堂を三角形の頂点に据えて各企業の株式をＹ堂が保有するピラミッド型から、持ち株会社を文鎮か鍋蓋に見立てて、その下にＹ堂もＳもＤもぶら下がる、他に例がない純粋持株会社が誕生した。

文鎮にはたくさんコンセントが付いており、ミレニアムのプラグもこのコンセントにはめることが可能になった。

家庭教師だけでも十分使えます。和の心を加えた家庭教師です。